我到中国铝业股份有限公司之前，个人职业经历市场化的成分更多些。在外企工作时，人际关系相对简单，包括工作汇报关系、业绩目标、价值取向（个人的和公司的两方面）。因此，已习惯于在管理上推行职责清晰、目标明确、绩效及时的管理模式。由于一直是分管财务管理工作，工作的重心在预算控制和绩效管理上。在外企的工作经验体会是把该说的都说清楚，不留含糊的地方，一切按规矩来，对事不对人，相对来说做起来比较顺手。到了中铝后，中铝是一个大国企，是中央企业。一开始也是这么做，总觉得要把好的规范的管理模式推广起来，但发现难度很大。主要表现是很多管理上的问题讨论起来表面上大家都不能说透，因此有时候形成的决议并不是一个真正的共识，实际执行起来时很难按“规矩”办，而且总能找到各种各样的理由。尤其是有些方案出台时不完善，执行起来就非常被动。我及时总结教训，加大征求意见的力度，但坚持将事情说透，坚持不含糊，坚持按既定规矩办，即便有不完善的地方，不会改变做事方式，强调把事情摆在桌面上。经过几回合，让同事们理解我的处事方式，特别是让同事们意识到我对这种处事原则的执著。用真诚去感化同事，最终目的还是让大家理解并接受我的处事方式。时间一长，从表面上看，是我个人的被接受，其实背后还隐含了一个更重要的结果，那就是对一个单位工作氛围的影响。
首先得想做事。作为公司高级管理人员，或者组织上将你放在重要的领导岗位上，你得“物有所值”、不负众望。来中铝前，尽管我的工作有过几次变化，但实际上每次变化都没有偏离过我的职业理念和发展方向，那就是做一个称职的高级职业经理人。这就要求不仅要精通专业领域，更要具备国际视野。刚到中铝时，面临的任务非常明确，就是完成公司重组及海外上市，完成上市后的内部业务整合。第一项任务挑战在于我以前没接触过铝行业，需要在短时间内加倍努力，尽快掌握大量的数据，成为一名行业财务专家。第二项任务是真正的挑战。中铝重组上市前，是从全国各地选了一些铝企业重组而成，俗称“先有儿子后有老子”。要完成业务整合，实现管理一体化，关键在于能否完成财务的管理一体化，能否完成财务的整合。在公司党组的统一领导下，由我牵头进行了一系列财务改革，建立了自上而下集中统一的财务管理体制，从预算、会计、资金、内控等各方面完成了公司财务全面集中整合，为公司营销、投资、研发等各业务的整合奠定了坚实的基础。
从2001年开始，用了两年的时间将公司从一个管理分散、决策多头、运转效率低下的状态带入了权责分明、管理集中、能最大限度调动各方面积极性的管理新阶段。在这过程中，通过财务的整合，形成了公司以财务为核心的运营管理体系。这个运营管理体系在过去几年里为公司的快速发展发挥了重要作用。尽管在整个业务开展过程中有许多困难，但只要一切以公司全局利益为出发点，最终都能得到大家的理解和认可。本人由于工作表现出色，获得了2004年“中国首届十大CFO年度人物”。
管理是门艺术，而有效沟通是打开艺术之门的钥匙。财务管理需要坚持原则，但有时坚持原则不一定能够达到令人满意的效果，关键在沟通。必须站在一个更高的角度来认识沟通的极端重要性，并以最终的成败效果作为评判标准。
敢于认错是获得同事理解支持的有效途径。由于中国铝业股份有限公司是以财务为核心进行运营管理的，相对来说，财务比较强势，因此有时与市场运作等方面发生冲突，因为财务总是将风险控制放在首位，但这种管理模式影响了市场运作。经过一段时间的磨合，只有将市场运作的还给市场，财务内控的还给内控，才能保证运转的高效。事实证明只有在敢于认错原则下的坚持原则才是科学的坚持原则。
在某一个领导岗位上工作较长时间，取得一些成绩，容易在思想上放松懈怠，而这往往又是出问题的开始。我在中国铝业股份有限公司历任三届财务总监，陪伴了三任董事长，前两任都已走上了重要的领导岗位。但我始终以满腔的热情踏踏实实做好自己的本职工作。我的信念就是把平凡的工作做好，享受做好工作的快乐。
“金无足赤，人无完人。”学无止境。唯有通过不断学习，全面提高自身修养，才能适应形势的飞速变化。加强学习，不仅体现在业务能力学习上，更多的要体现在不断地提高自身理论素养和个人品味、道德修养上。长期以来，我注重专业业务领域的知识积累，强调管理制度的刚性。事实上，在企业的管理过程中，特别是在一个有着几十年历史的国有企业里，有很多的实际问题不能简单地用专业理论去解决，更多的需要着眼于历史，着眼于企业在特定环境中形成的特有的企业文化。比如，国有企业党建工作的重要性，党建工作作用的发挥，都有一整套的理论体系与方法。这就要求自己必须不断地加强学习，用正确的思想武装头脑，用高尚的品行来陶冶情操。思想境界提高了，道德修养加强了，就会更加理性地看待自己，看待周围的客观世界，从而更加坚定为党和人民多作贡献的信念，这样的人生才更加有意义。
